Компанія “Yalantis” має понад 12 років досвіду розробки програмного забезпечення. Які ключові зміни відбулися за цей період у компанії?
12 років це багато-багато подій. І описати їх, нехай, навіть, тільки ключові – завдання не з легких. Я співпрацюю з компанією 6 років і, як мені здається, головною і найбільш значущою зміною можна назвати зміну свідомості і, як наслідок, дорослішання. Регулярно потрапляючи на те саме організаційне роздоріжжя, змінюватися або почати рух до заходу, ми раз по раз обирали – змінюватися.
А, взагалі, якщо структурувати, то за останні 6 років:
- відбувся перехід від керівництва компанією фахівцями на всі руки до профільних експертів;
- 3 ітерації змін оргструктри;
- зміна розуміння продукту, який компанія поставляє на ринок: від “виконання замовлення” до “надання рішень для клієнтів”;
- профілізація експертиз, необхідних для якісного циклу поставки рішень. Поява бізнес аналітиків, аккаунт менеджменту, архітекторів, експертів з безпеки, розвиток професійного рівня проектного менеджменту та ще багато чого;
- підготовка компанії до масштабування і перехід від 1 центру прийняття рішень, який є і вузьким місцем, до гнучких самоорганізованих команд;
- 3 ітерації змін процесу продажів;
- інновації в маркетингу.
Всі ці зміни не тільки не закінчені, а й навряд чи коли-небудь закінчаться, оскільки якраз і відображають стиль “Yalantis”: постійний розвиток. Закінчивши одну ітерацію змін, ми вже займаємося дизайном наступної.
Наш власний маленький Kaizen.
У чому, на вашу думку, сильна сторона “Yalantis”, чим компанія відрізняється від конкурентів?
Зараз в нашій країні дуже багато гідних компаній, а сильні сторони, мабуть, можна поділити на 2 вектори: бізнес і люди. З точки зору бізнесу, нашою силою дійсно залишається вміння і бажання змінюватися. При цьому, якщо багато хто змінюється задля адаптації – тобто, підлаштовування до того, що вже сталося в світі, на ринку, в країні, ми намагаємося рухатися зі своєю власною швидкістю, створюючи нове не тільки у відповідь на виклики середовища, а й намагаючись задати тон тих подій, які тільки відбудуться, і бути готовими заздалегідь.
З точки зору ж людей, ми завжди намагалися зберегти доброзичливість і відкритість. І нам вдалося пронести довірливу сімейну культуру у колективі спочатку від кількості 30 фахівців до 350. Сподіваємося зберегти її і далі. Ми не стали бездушною бюрократичною машиною, в якій на першому місці знайомства, 10 обов’язкових резолюцій в документі по вертикалі з 20 менеджерів, тривалість співпраці, і тому подібне.
Якщо людині є що сказати – в “Yalantis” у неї завжди буде право голосу і можливості реалізувати свої амбіції.
Як відбувалась побудова та розвиток HR-бренду компанії “Yalantis”, створення впізнаваності компанії-роботодавця?
Оскільки ми з вами говоримо про всю історію компанії, то на перше місце в розмові про бренд я поставлю культурний вибір наших СЕО, Олександра Холодова і Сергія Фесенко. Це не просто реверанс ввічливості в їхній бік. Все дуже чесно і прозоро починалося саме з них. Гроші з бізнесу можна виводити, а можна реінвестувати: в людей, в інфраструктуру компанії (в тому числі і benefit-пакет), в вибір клієнтів, а значить – цікаві проєкти, з якими доведеться працювати командам. І вони завжди вибирали вкладати в тих, з ким уклали контракт. Якими б джедайськими техніками не володів HR в частині надання цифр, але якщо фаундери не вірять в те, що в людей і бренд потрібно вкладати, то для HRа – це програна битва на чужому полі.
На друге місце я б поставив виконану роботу тими, хто в перші роки існування компанії і далі будував HR-систему, вони правильно використовували наявні ресурси і збудували total rewards програму на випередження ринку. Ми пропонували умови на рівні кращих компаній, серед них і набагато більших. Загалом, я отримав дуже гідну спадщину від колег, які керували HR процесами до мене.
Наразі ми постійно стежимо за ринком компаній і кандидатів і намагаємося тримати планку:
- власний освітній рух практично за всіма технологіями, які беруть участь в розробці продуктів – навчаємо спеціалістів для себе і робимо внесок в професіоналізм IT сфери в країні;
- є кілька власних брендів мітапів і конференцій, які вже обросли міцним ком’юніті;
- беремо активну участь в соціальних програмах;
- даємо реальну можливість розвиватися і стати агентом змін, вплинути на те, якою компанія буде завтра;
- стежимо за актуальністю пропонованих benefit програм, рівнем гонорарів наших фахівців;
- намагаємося дбати про ментальне здоров’я;
- через високу динаміку розвитку завжди зберігається можливість досить швидкого кар’єрного росту для талановитих фахівців.
Це – лише невелика частина того, що робиться для бренду.
З якими труднощами довелося зіштовхнутися корпорації та особисто вам під час кризи COVID-19? Які шляхи подолання шукали?
Як правило, одне з питань, яке обговорюється по темі COVID-19 в компаніях, – це менеджмент переходу на віддалену роботу. У нас з цим проблем не виникло. Ще до COVID-19 такий формат роботи був для нас чимось звичним, хіба що більшість людей самі обирали не дистанційний формат співпраці. Хоча перехід на роботу з дому для будь-якого нашого фахівця був за замовчуванням доступний. Тому в локдаун ми просто масштабували цю практику на всі команди.
А ось те, що справді викликало побоювання – це перспектива розриву контрактів з фахівцями через можливі проблеми з клієнтами. Я пишаюся рішеннями менеджмент команди Yalantis в цьому напрямку:
- ми порахували фінанси і зрозуміли, як довго зможемо протягнути з усім нашим складом;
- чесно вийшли до людей, які співпрацюють з Yalantis, і розповіли, що і як будемо робити, щоб зберегти кожного з них в команді, і яка може бути потрібна допомога;
- ми офіційно зупинили процес підвищення гонорарів на 3 місяці, поки не навчилися жити з новими реаліями ринку клієнтів;
- ми, першочергово, за взаємним погодженням урізали гонорари для ТОП-менеджменту;
- на жаль, довелося попрощатися з 7 фахівцями, для яких у нас не знайшлося відповідних завдань. Однак, це 7 з 250. Кожному з них ми постаралися забезпечити максимально комфортні умови завершення співпраці;
- для інших 243 фахівців знайшлася або робота по RnD, або на проектах. Ми не скорочували бенч і за весь час не урізали гонорари команди;
- всі зусилля спрямували на адаптацію до ринку і на зміцнення співробітництва з наявними клієнтами. Експериментували з новими технологіями і каналами продажів.
В результаті ми домоглися керованості компанії в найбільш некерованих за останній час умов. І до кінця року не тільки вижили, а збільшили портфель клієнтів і кількість фахівців. Точно стали сильнішими, як компанія.
Як кризові моменти вплинули на якість роботи працівників?
Як я вже говорив, віддалена робота не стала для нас несподіванкою або серйозним випробуванням з точки зору менеджменту завдань.
З іншого боку, поступово став порушуватися зв’язок між острівцями людей, які сидять окремо в чотирьох стінах. Тобто для нас головною проблемою, з точки зору кризи COVID-19, став моральний стан наших працівників.
Ми постаралися створити більше приводів для спілкування online, в тому числі неформального, поширювали інформацію про ментальне здоров’я і в періоди послаблення карантину намагалися дати можливість посидіти вживу разом командам в наших коворкінгах. Для цього, звичайно, доводилося контролювати безпечну кількість присутніх в одній кімнаті, але, з іншого боку, живе спілкування не замінити ніякими хитрощами.
“Yalantis” має власні IT-курси. Який, на вашу думку, стан сучасної освіти IT, та який внесок в цю освіту вкладає “Yalantis” із своїми навчальними програмами?
Ми вчимо регулярно і різному. Притому навіть в курсах технічного напряму ми включаємо питання менеджменту проектів, рекрутингу, теми піпл менеджменту – для того, щоб випускник розумів не тільки як, наприклад, писати якісний код, а й яке місце він займатиме в загальному механізмі компанії і чому колеги інших професій поруч з ним роблять ті чи інші речі.
Ми завжди багато вкладали і будемо вкладати в наших фахівців – тому команді “Yalantis” завжди є чим поділитися зі світом. Дуже приємно чути позитивні відгуки від студентів, які закінчили наші школи. І мені, як HRD, ще більш приємно чути, коли інші компанії високо відгукуються про рівень наших студентів, які потрапили до них на роботу.
Не апелюючи до якихось конкретних IT-шкіл, можу сказати, що актуальною проблемою сучасного IT, як мені здається, є нестача професійних інженерів в сфері інформаційних технологій. Рано чи пізно професійне зростання впирається в питання фундаментальних знань науки. І дуже боляче коли на місці, наприклад, вищої математики і алгоритмів – порожнеча. В такому випадку фахівець змушений працювати завжди з тим, що придумав вже хтось інший – перевикористати, він обмежений в оригінальних рішеннях. Або повертатися до важливих азів та усувати прогалини.
Наразі “Yalantis” компанія, має клієнтів майже у всьому світі. Якою є стратегія розвитку компанії?
Yalantis є багато де, але поки не в усьому світі. Географія клієнтів була завжди великою, на першому місці є те, “що” ми робимо, а вже потім – звідки наш клієнт. До того ж COVID-19 остаточно розмив кордони і упередження щодо співпраці з фахівцями з різних країн.
Стратегія дуже проста: надавати висококваліфіковані рішення клієнтам з усього світу, давати можливість проявити себе в цікавих проектах нашим фахівцям, піклуватися про нашу команду і бути не байдужими до світу навколо.
Подумав, що багато на себе беремо. Але поки – можемо з усім впоратись.
Розмовляла Вікторія Гогой